L’innovation est sur toutes les lèvres…. Tendance éphémère d’un champ de l’insertion coutumier de l’effort, répété, d’autojustification, ou lame de fond plus consistante d’un réel renouvellement des pratiques ? Il ne nous appartient pas de trancher ici une telle interrogation, mais plutôt d’inviter ceux que la notion d’innovation questionne à en explorer le sens, l’essor ainsi que les conditions pratiques d’introduction dans le cadre des structures d’insertion s’adressant aux jeunes en difficulté.

Si l’innovation a pu, jusqu’au milieu des années 90, rester confinée au très spécifique domaine de la science et des nouvelles technologies, force est de constater, avec Françoise Cros et Georges Adamczewski , que le concept s’est, aujourd’hui, décloisonné pour embrasser tous les champs de la vie sociale. De ces dix années passées à explorer toutes les facettes de ce « concept mou » d’innovation, la première, professeure des Universités en Sciences de l’Éducation et spécialiste de l’innovation appliquée aux champs de l’éducation et de la formation, a extrait une définition : l’innovation est une action finalisée, intentionnelle et délibérée qui introduit, au niveau des normes, usages et pratiques professionnelles, un changement par rapport à ce qui existe, à ce qui « se fait » dans un champ ou un métier donné. Si l’innovation fait toujours appel à la créativité de ses porteurs, elle doit, selon l’auteure, être distinguée de l’ « invention ».

C’est que l’innovation n’a de sens que rendue concrète par le concours des acteurs du champ concerné, lesquels auront, en définitive, le dernier mot quant à sa raison d’être : si l’innovation répond à un besoin réel, les professionnels se l’approprieront et la feront vivre. À défaut, elle restera pure invention et tombera dans l’oubli. C’est pourquoi, par souci de clarté, nous préfèrerons parler de « processus » ou de « démarche » innovante, plutôt que d’ « innovation ». Dans le même ordre d’idées, la dimension innovante d’un projet varie en fonction des pratiques mises en œuvre dans une structure donnée, du type de problématiques auxquelles ses personnels sont confrontés, des activités développées et des partenaires associés à celles-ci, etc. Pour le dire simplement, l’innovation n’a jamais ce caractère absolu qui en ferait un carcan aussi paralysant qu’improductif. Au contraire, le processus d’innovation est relatif par essence. A ce titre, le dispositif de parrainage, initié par cette Mission Locale du Nord de la France, n’a, à première vue, rien d’original..., excepté que, s’adressant aux jeunes les plus éloignés de l’emploi, il rompt avec les usages de la structure en la matière et mérite, en cela, d’être qualifié d’innovant.

À l’évidence, cette conception, relative, de l’innovation, comme « changement volontaire », permet au professionnel d’aborder l’innovation sur un mode « décomplexé ». Et cette décrispation est d’autant mieux venue que la démarche innovante comporte, d’ores et déjà, une part irréductible d’incertitude, qui fragilise, en même temps qu’elle stimule, l’initiateur du processus innovant. C’est d’ailleurs à cette prise de risque individuelle que l’innovateur doit sa contrepartie en termes de reconnaissance sociale.

Toutefois, cette conception de l’innovation, en tant que processus relatif à un contexte d’action, invite l’innovateur à attacher une attention toute particulière aux conditions dans lesquelles l’expérimentation aura lieu. S’il est vrai que la réussite d’une telle démarche est, en grande partie, conditionnée par des facteurs organisationnels, humains, politiques et économiques, mieux vaut en avoir circonscrit les enjeux avant d’agir. D’où la suggestion, à l’adresse de l’innovateur, de rechercher, avec pragmatisme, ce qui pourra favoriser/entraver l’introduction et le cheminement du processus innovant. Et ce, au sein de la structure censée l’accueillir comme dans son environnement partenarial, institutionnel et politique.

Dans cette perspective, l’analyse « AFOM » (Atouts/Faiblesses internes, Opportunités/Menaces externes) est une première étape indispensable à l’identification des marges de manœuvre dont dispose l’innovateur.

La synthèse suivante (issue des travaux de professionnels des Missions Locales en formation « … « ) permet de repérer certaines régularités dans l’appréhension d’une démarche innovante – en l’occurrence, l’ouverture des Missions Locales vers l’Europe, et ses programmes de mobilité-jeunesse, d’éducation et de formation – vue par ses « metteurs en scène » potentiels.

À la lumière d’un tel panorama, l’innovateur peut, en conscience, décider de l’opportunité d’initier une démarche innovante. Il peut désormais élaborer une stratégie afin de neutraliser ou, tout au moins, de limiter l’impact des menaces et facteurs-freins sur sa future initiative. Et, si d’aventure les obstacles s’avéraient insurmontables, faire œuvre de sagesse et de pragmatisme en remettant à des jours plus favorables son projet innovant.